Value Proposition

VOL. 0061 – FLORIDA, TUESDAY, MARCH 25, 2025

Juan F. Arjona Harry

President & CEO Strategee   

La segunda década de nuestro Siglo XXI trae consigo una intensificación en la rivalidad competitiva en todos los sectores de la economía en el mundo, como consecuencia de la profundización de la globalización, la multiplicidad de ofertas de buenos productos producidos en economías donde antes el parque industrial no era caracterizado por la calidad y los estándares internacionales y finalmente por los primeros brillos de uno de los problemas que más aquejarán a la economía mundial en las siguiente décadas, como lo es el exceso de capacidad instalada en muchos sectores.

La intensificación de la rivalidad competitiva en un sector industrial trae consigo bruscos cambios en las reglas de competición del sector, promueve -desde la urgencia competitiva- la innovación y permite optimizar las operaciones logísticas y comerciales en el propósito de mantener la cuota de mercado en cada participante. Infortunadamente trae períodos de degradación de los márgenes, en algunos competidores produce decisiones torpes y de poca anticipación de las repuestas competitivas de los demás participantes, lo cual necesariamente hace pasar al sector por momentos de una inmensa duda acerca de cuál sea el camino a tomar o si el propósito de creación de valor aún resulta siendo un camino acertado al cual se deban dedicarles esfuerzos comerciales, de marketing e innovación de forma permanente y metódica.

Justamente es en estos momentos en los cuales una correcta comprensión e interpretación del mercado, debe llevar la corporación a la asimilación de los diferentes segmentos que lo conforman y la posterior alineación corporativa para atenderlos con una propuesta de valor única, diferenciada, útil, necesaria en lo fundamental para los segmentos y por ende pagable en su transacción.

La interpretación de los segmentos requiere clarificar la mente corporativa en cuanto a cuáles son aquellos que conforman el mercado. Las preguntas críticas para la identificación de los segmentos –adicionales a las consabidas preguntas de clasificación demográfica, psicográfica, mediográfica y de CLV en los mercados de consumo masivo e industriales- son:

1. ¿Cuáles son los canales donde compran los diferentes grupos de clientes?

2. ¿Cuáles son los valores de compra que eligen o privilegian cada grupo de clientes en el mercado? Recordar que los valores de compra son aquellos atributos críticos que hacen que su peso en la decisión de compra sea superior a los demás –comúnmente denominados drivers de la decisión de compra-.

3. ¿Cómo es el proceso de decisión de compra en cada uno de los segmentos? Podría darse que en algunos casos la decisión es individual, decisión interferida por un líder de opinión o influenciados crítico del individuo; podría ser también una decisión sincrática donde cada padre de familia aporta conceptos y se comparte entre ambos la decisión, o una decisión familiar colegiada. De la misma manera en los mercados industriales la decisión de compra suele pasar por algunos comités técnicos, de compras, en ocasiones concursos privados, licitaciones y subastas inversas.

4. ¿Cuáles son los medios de pago preferidos por los consumidores o grupos de clientes?

5. ¿Cuál es el nivel de tecnología asociado al consumo y/o uso del producto?

6. ¿Cuál es el contexto de compra y de uso del producto?

7. ¿Con cuánto participa dentro del costo de cada grupo de clientes el producto comprado?

8. ¿Cuáles son las modalidades de negociación que exhiben los grupos de clientes?

9. ¿Cuál es el uso o destino final del producto producido –en los mercados industriales- que se fabrica por los diferentes grupos de clientes?

10. ¿Cuáles son las características técnicas que debe tener el producto final producido con los bienes industriales ofrecidos en el mercado?

Estas, entre algunas otras preguntas que permitirán identificar los diferentes grupos o segmentos del mercado.

Una vez identificados, la corporación debe crear para cada uno de ellos una propuesta de valor que permita su atención diferenciada, asegurando que la creación de valor hacia el segmento es tal, que permite tomar para sí –para la corporación- parte de ese valor creado y que este sea de tal magnitud, que pueda ser -comparativamente con las demás ofertas del mercado- superior. Nace aquí la prima de precio tan necesaria para la sostenibilidad futura de la corporación.

Las compañías requieren margen, pero en la misma medida requieren flujo de efectivo. El deterioro de los márgenes (consecuencia inmediata de la intensificación de la rivalidad competitiva y en no pocos casos muestra inequívoca de déficits en la ecuación de generación de valor), trae consigo el apretamiento en los flujos de caja y de allí al agotamiento financiero sólo hay unos pocos pasos. De ahí que sea tan absolutamente necesario construir la propuesta de valor correcta hacia los diferentes segmentos del mercado y que su ejecución lleve al reconocimiento del valor por parte de los clientes del segmento; este reconocimiento del valor sustenta la prima de precio cobrada en la transacción.

Se parte entonces del principio estratégico que indica que para poder cobrar el valor, primero hay que crearlo.

Para la creación de una propuesta de valor que sea sustentable en el tiempo y que permita el cobro de prima de precio, esta debe contar con una estructura de creación lo suficientemente detallada y completa, en la cual se estructuren aquellos ítems que la conformarán y las responsabilidades internas que la compañía debe asumir para dar estricto cumplimiento a lo prometido a los clientes del segmento.

Esta estructura se compone de los siguientes vectores y proposiciones dentro de cada vector:

Propuesta de valor de cara al segmento de mercado:

1. Vector Mercado:

1. 1. Descripción del segmento: describe el perfil que conforma cada segmento del mercado, estima el número de compañías o personas que conforman este segmento.

1. 2. Descripción de las necesidades del cliente: describe desde cada arista o plano específico, el conjunto de necesidades que agrupan este segmento.

1. 3. Detalle de las razones de compra (drivers de la decisión de compra): describe los principales valores de compra, aquellos que son los realmente relevantes para que la decisión de compra se configure para ese segmento.

2. Vector Producto:

2. 1. Descripción del producto: describe en detalle la oferta de producto, las características, beneficios, detalles técnicos cuando aplique; es decir, las especificidades de la oferta.

2. 2. Descripción de lo que compone la oferta comercial: describe los argumentos comerciales con los cuales se atraerá al segmento a la compra de nuestro producto; es decir, aquellas cosas o recursos promocionales o de introducción con los cuales aseguraremos la compra inicial de la oferta.

2. 3. Descripción del producto ampliado (servicios, PQRs, preventa y postventa): describe los servicios especiales y adicionales con los que será dotada la oferta y los acuerdos de servicio que se definen para el segmento en particular.

3. Vector Marketing:

3. 1. Fuerza de ventas: describe la composición de la Fuerza de Ventas; si esta será una nueva Fuerza de Ventas o si el segmento será atendido por la misma Fuerza de Ventas; o si esta debe ser entrenada en la nueva oferta o debe ser re-entrenada.

3. 2. Canales de distribución: describe la estructura por la cual se harán llegar los productos o servicios al mercado. Si van a utilizarse los canales acostumbrados en el mercado, también si van a utilizarse canales existentes en la compañía o si van a crearse nuevos canales de ventas.

3. 3. Estrategia comunicacional: describe en qué consistirá el apoyo comunicacional para el lanzamiento al mercado, catálogos, brochures, ayuda ventas físicos y digitales, Blogs, la publicidad y medios ATL y BTL con los que se busca alcanzar este segmento; de la misma manera, los medios digitales que servirán de apoyo y generación de permanencia en la mente y decisiones de compra por parte del segmento de mercado atendido.

Propuesta de valor al interior de la compañía:

1. Vector estratégico:

1. 1. Objetivo estratégico: describe cuál es el objetivo estratégico que sirve el atender a este particular segmento (recordar que los principales objetivos estratégicos de la corporación son: sostenibilidad, generación de escalas, ganancia de market share, robustecimiento de marca, rentabilidad y crecimiento).

1. 2. Estrategia comercial: describe cuál será la estrategia comercial en términos de precios, modulación de producto y modulación de precios, plazos, soportes comerciales en demos, mercancía en consignación, ventas de transferencia, entre otras.

1. 3. Recursos necesarios (capacidades necesarias): describe en detalle qué necesita la corporación para atender a este segmento, tal como generación de alianzas en el mercado con otros fabricantes o proveedores, adquisición de maquinaria y equipamiento especial, creación de una unidad o estructura administrativa, de soporte, de producción, comercial o de servicio adicional para atenderlo.

2. Vector de rentabilidad:

2. 1. Inversiones involucradas: describe en detalle las inversiones adicionales en las que debe incurrir la corporación para atender el segmento tal y como se ha venido describiendo en esta propuesta de valor.

2. 2. Riesgos operativos: describe los riesgos operacionales –tanto en producción como en la venta u operación en general- que la compañía incurre y la forma en la que estos deben mitigarse.

2. 3. Rentabilidad esperada: determina el impacto en términos de crecimiento de margen bruto, de margen EBITDA o en utilidades que debería generar la atención a este segmento.

3. Vector Operativo:

3. 1. Sistema de información estadístico y de monitoreo: describe los cambios y/o ajustes que deben hacerse en el ERP y en el SIM de la corporación, necesarios para asegurar el monitoreo comercial de este segmento.

3. 2. Metas de ventas y plan de ventas: establece las metas por producto, línea, canal, zona, regional, país; y establece el plan comercial en términos de presupuestos por asesor, regional, zona o país y el soporte al logro de las metas comerciales.

3. 3. Estándares de calidad acordados: describe en detalle los parámetros de calidad determinados para la oferta comercial de producto y/o servicio dirigido a este segmento.

De esta manera la Propuesta de Valor quedará técnicamente establecida y conformada para atender a cada macro-segmento del mercado.

Lo siguiente será dar las indicaciones del momento cero en el cual comenzará la corporación a implementar esta propuesta de valor para cada segmento de forma detallada y precisa.

¿Qué hace fracasar la implementación de una Propuesta de Valor por Segmentos?

La experiencia muestra que los siguientes son los errores más comunes en la implementación de Propuestas de Valor:

1. Estructura administrativa inadecuada para su atención.

2. Falta de asignación de recursos.

3. Sobre-prometer a los clientes.

4. Falta de monitoreo, control y seguimiento.

5. Falta de disciplina operativa a lo largo de la cadena comercial, de servicio, soporte y atención a los clientes.

Dadas las condiciones para diseñar una Propuesta de Valor correctamente formulada y ejemplarmente implementada; y adicionalmente advertidos y disminuidos a cero los potenciales errores en su implementación, lo demás será que la dinámica comercial vaya fluyendo y con ella se irá asegurando la meta en market share prometido a la corporación y la prima de precios deseada.

Su organización y Usted serán quienes elijan si atender el mercado en la forma tradicional en la que lo venían atendiendo o si adecuar su Propuesta de Valor a las nuevas realidades del mercado.