VOL. 0033 – FLORIDA, LUNES, SEP 25, 2023
Juan F. Arjona Harry
President & CEO Strategee
Cuando se establece la necesidad de crear una estrategia -o en los casos donde se exige optar por una estrategia en vez de otra u otras- es necesario considerar qué o cuál es la esencia de la estrategia, qué es lo que hace que esta funcione, qué es lo que la puede hacer imbatible –por lo menos durante un tiempo-, qué es lo que permite diferenciar a la compañía de los competidores, qué es lo que permite que ella haga crecer la operación de la corporación, entre muchos otros interrogantes.
Resolver estas cuestiones se constituye en aspecto crítico en el proceso de elección de la estrategia. A continuación veremos algunos de estos aspectos desglosados:
1. La estrategia debe centrarse en la creación de valor para el cliente/consumidor: es habitual encontrar en algunos foros académicos y empresariales algunas frases preconcebidas para indicar lo que es estrategia, que suelen ser utilizadas de forma extrema; una de ellas dice que en el diseño de la estrategia “a la competencia no hay que hacerle el daño, sino que lo que hay que hacer, es hacérselo”. Nada más alejado de la realidad y de lo que en esencia debe contener la estrategia. Más que enredarse en una cadena infinita de acciones en contra de los competidores, la estrategia debe centrarse en la creación de mayor valor para el consumidor/cliente. Es esto lo que hace a la estrategia poderosa y con la gasolina suficiente para propulsar las ventas y operaciones de la compañía. La estrategia elegida debe intensificar el cómo hacerlo más fácil para el cliente, cómo darle más valor percibido, cómo crecer la sensación de confort o cómo disminuir la sensación de disconfort para el cliente/consumidor; cómo mostrar de qué manera gana más con nuestro producto/servicio, cómo le va mejor con lo nuestro. Jamás centrarse en acciones dedicadas a atravesársele a los competidores; es este un camino estéril y lleno de desgastes corporativos innecesarios y en no pocas ocasiones, bastante costoso.
2. La estrategia debe ser sostenible: de nada sirve planear o diseñar una estrategia, si esta no puede sostenerse en el tiempo; por lo menos en el tiempo en el que el ciclo de la decisión de compra se ha cumplido para el último consumidor/cliente en el mercado. La estrategia requiere el tiempo necesario entre que esta se diseñe, se implemente, se comprenda por el mercado, se asimile, se interiorice, modifique la conducta de compra o por lo menos la impacte en lo que el diseño pretendía, y produzca los resultados esperados por ella misma.
3. La estrategia debe mantener el ADN de la empresa: el diseñar una estrategia, debe llevar implícito que esta sea del propio accionar competitivo de la compañía, lleve su firma y su estilo, que sea totalmente compatible y genere las empatías propias de algo que ha salido de las entrañas mismas de la corporación. No puede administrarse algo, para lo cual no existen habilidades internas propias, ni conocimiento alguno acerca de cómo ejecutarse, cómo administrarse, cómo reaccionar frente a cambios imprevistos generados por algún competidor.
4. La estrategia debe contribuir a edificar Brand Equity: toda estrategia diseñada debe estar enmarcada dentro de los ejes posicionales de la marca; si eso no se hace así, la estrategia: o estaría destruyendo Equity o se estaría constituyendo en un Equity Robber para la marca de la corporación. Por ello, la estrategia diseñada debe pasar por un filtro de preguntas críticas que conduzcan a valorar qué tanto Equity está contribuyendo a edificar o no.
5. La estrategia debe consultar el sector, el mercado, el ambiente competitivo y la posición competitiva que la compañía ocupa en el mercado: no podría tener posibilidades de éxito, si la estrategia –aunque probablemente bien concebida- sea más indicada para otro sector o categoría. O haya sido concebida para una posición competitiva diferente a la de nuestra compañía (puede ocuparse alguna de las siguientes posiciones competitivas: líder, seguidor, retador y nichero), o está más indicada para otro ambiente o momento competitivo diferente al que se esté viviendo en el mercado. Por ello, debe evaluarse también el nivel de pertinencia de la estrategia (algo es pertinente cuando es a la vez: oportuno y conveniente).
6. La estrategia debe ser costeable sin menoscabo de la posición de liquidez/rentabilidad de la compañía: esto significa que si la corporación adopta la estrategia, esta deberá –por lo menos llegar a su breakeven por sí misma- o de preferencia, generar mayores utilidades para la compañía. Pero no se conciben estrategias que se constituyen en el inicio del deterioro de la posición de la liquidez o rentabilidad de la corporación. Las estrategias se conciben y diseñan para crecer el Market Share y el margen de la operación al mismo tiempo.
7. La estrategia debe ser medible: es decir, debe contar con su propio tablero de indicadores de gestión diseñado previamente desde su concepción, de tal manera que se pueda hacer el seguimiento en detalle en cada etapa desde su inicio, consolidación, mantenimiento y reacción competitiva.
Sin tener en cuenta estos aspectos, al momento de concebir una estrategia, será difícil cumplir el mandato corporativo de crecer rentablemente.